Quyền Lực – Vì Sao Người Có Kẻ Không? – Đọc sách online ebook pdf

CẦN NHIỀU HƠN THÀNH TÍCH

Năm 2004, Sở Giáo dục quận Miami-Dade, Florida, đã thuê Rudy Crew, cựu chủ tịch Sở Giáo dục New York, làm quản lý, nhằm cải thiện tình hình giáo dục của một quận thành thị điển hình đang phải đối phó với những vấn đề về cả ngân sách lẫn giáo dục.

Trong thời gian Crew tại vị, quận đã lọt vào danh sách chung cuộc của Giải thưởng Giáo dục thành phố năm 2006, 2007 và 2008, nâng cao xếp hạng tín nhiệm của quận, thành tích học tập của học sinh tiến bộ, và xây dựng được hàng nghìn phòng học nhằm giảm tình trạng quá tải.

Ghi nhận thành tích này, mùa xuân năm 2008, Hiệp hội các nhà quản trị học đường Mỹ đã vinh danh Rudy Crew với giải thưởng Nhà quản lý của năm, nâng cao danh tiếng của ông như một nhà quản lý giáo dục tân tiến.

Phần thưởng của ông là gì? Đến tháng Chín năm 2008, chưa đầy 6 tháng sau khi được vinh danh là nhà lãnh đạo học đường giỏi nhất nước, Crew ngồi thương thảo khoản tiền thôi việc với một hội đồng Sở Giáo dục đã bỏ phiếu sa thải ông.

Nếu bạn nghĩ rằng chỉ trong lĩnh vực giáo dục công mới có chuyện thành công không bảo đảm được công việc, thì hãy nghĩ lại. Ở Ủy ban Sức khỏe Cựu chiến binh (Veterans Health Administration – VHA), Ken Kizer, được tổng thống Bill Clinton bổ nhiệm năm 1994, đã “kế thừa” một hệ thống chăm sóc sức khỏe lỗi thời, không hiệu quả. Hội cựu chiến binh (VA) phải đối mặt với những thay đổi về số lượng khách hàng, môi trường chăm sóc sức khỏe cạnh tranh và phương thức chăm sóc.

Chỉ trong vòng 5 năm, Kizer đã xây dựng được hệ thống bệnh án điện tử, tạo ra những thay đổi về mặt cơ cấu để tăng cường hiệu quả và chất lượng chăm sóc – số lượng nhân viên ít hơn 20.000 người nhưng số cựu chiến binh được VHA phục vụ tăng từ 2,9 triệu lên 3,5 triệu người – đã thay đổi văn hóa theo chiều hướng dễ thay đổi hơn, và theo trang nhất của tờ BusinessWeek thì những điều đó đã đặt nền móng cho việc biến VHA trở thành “nhà cung cấp dịch vụ chăm sóc y tế tốt nhất nước Mỹ”.

Năm 1999, vấp phải sự phản đối gay gắt của Quốc hội về việc tái bổ nhiệm, Kizer đã từ bỏ vị trí của mình. Cân bằng giữa chính trị và chăm sóc y tế hóa ra lại là việc khó – “đặc biệt, việc đóng cửa các bệnh viện của VHA ở một số khu vực bầu cử Quốc hội trọng điểm đã tạo ra tình trạng gay gắt trong Quốc hội”.

Và không phải chỉ trong lĩnh vực công mới có mối liên kết lỏng lẻo giữa thành tích trong công việc và kết quả sự nghiệp. Thế giới kinh doanh cũng có vô số những trường hợp tương tự. Dù ít người nhớ, nhưng Jamie Dimon, vị CEO đương nhiệm lừng danh của tập đoàn tài chính JP Morgan Chase, đã rời Citibank khi ông chủ và cũng là người hướng dẫn trước đây của ông, Sandy Weill, quay lưng lại với ông.

Arthur Blank và Bernard Marcus đã thành lập Home Depot – công ty cải tạo nhà ở lớn và thành công sau khi bị sa thải khỏi Trung tâm Cải tạo Nhà ở Handy Dan vào cuối những năm 1970 vì ông chủ không thích họ. John Sculley đã buộc nhà đồng sáng lập Apple và cũng là chuyên gia tầm nhìn về công nghệ Steve Jobs rời khỏi công ty vào những năm 1980. Và đó chỉ là một vài ví dụ trong rất nhiều ví dụ.

Và không phải là chỉ với cấp bậc cao nhất, hay chỉ ở Mỹ mới có chuyện thành tích không đảm bảo được thành công. Một vị giám đốc marketing ở Ấn Độ đã đề nghị CEO tiến cử cô vào danh sách “các nhà lãnh đạo tiềm năng” của tổ chức, kèm theo điều kiện được trả lương cao hơn 30% so với những đồng nghiệp cùng cấp và được phân công những công việc có khả năng thúc đẩy sự nghiệp của cô.

Đề nghị này được đưa ra ngay sau khi cô có công xoay chuyển tình thế của một nhãn hàng nguy khốn, được bình chọn cho giải thưởng marketing nội bộ và sau đó giành được giải thưởng quảng cáo đối ngoại ở liên hoan phim Ấn Độ tương đương với liên hoan phim Cannes. Đề nghị của cô đã bị từ chối, bất chấp thành tích nổi bật trước đó.

Không những thành tích tốt không đảm bảo là bạn sẽ duy trì được vị trí có quyền lực, mà thành tích kém cũng không nhất thiết có nghĩa là bạn sẽ mất việc. Michael Jeffery đã giữ được vị trí CEO của tập đoàn LECG, tập đoàn tư vấn và cung cấp chuyên gia toàn cầu, trong 3 năm dù công ty hầu như không bao giờ thu được lợi nhuận trong suốt thời gian ông tại vị và chỉ hai năm trước khi ông tuyên bố từ chức, giá trị cổ phiếu sụt giảm 80%.

Quan hệ trước đó của ông với vị chủ tịch không-điều-hành của công ty và khả năng “quản lý” ban giám đốc cũng như đổ lỗi cho những người tiền nhiệm (những người đã thực sự gây dựng lên công ty) về các vấn đề của công ty đã đảm bảo chiếc ghế của ông trong một thời gian dài. Hay như vị CEO của một công ty thiết bị y tế có giá cổ phiếu đứng im trong thời gian ông lãnh đạo gần một thập kỷ, doanh số tăng không đồng nghĩa với lợi nhuận tăng, và sự thay đổi đội ngũ lãnh đạo cấp cao khiến công ty không có người nối nghiệp trong nội bộ.

Mặc dù thành tích công việc kém như vậy, nhưng mức lương của ông ta vẫn tăng chóng mặt và công việc vẫn được giữ nguyên – vì mối quan hệ thân thiết của ông ta với vị chủ tịch hội đồng quản trị không- điều-hành và phần lớn các thành viên trong ban giám đốc. Bài học rút ra từ những người giữ được cũng như đánh mất công việc là: chỉ cần bạn khiến ông chủ hoặc những ông chủ của bạn hài lòng, thì thành tích không mấy quan trọng, và ngược lại, nếu bạn khiến họ bực dọc thì thành tích cũng không thể cứu được bạn.

Một trong những sai lầm lớn nhất mà mọi người mắc phải là cho rằng thành tích tốt – nghĩa là hoàn thành công việc – đồng nghĩa với việc đạt được quyền lực và tránh được những khó khăn cho tổ chức. Hậu quả là mọi người lỡ mất nhiều cơ hội và không quản lý hiệu quả sự nghiệp của mình.