Chi Tiết Quyết Định Sự Thành Bại – Web Tải Sách Miễn Phí Ebooks PDF

Sách Chi Tiết Quyết Định Sự Thành Bại của tác giả Uông Trung Cầu mời bạn thưởng thức.

2. GIẾT GÀ PHẢI DÙNG DAO MỔ TRÂU

Hải Nhĩ (Hai Er) do Trương Thụy Mẫn lãnh đạo ngày nay rất có tiếng tăm, nhưng cách quản lý kinh doanh của Hải Nhĩ lúc ban đầu lại rối tinh rối mù. Chế độ đầu tiên đặt ra sau khi Trương Thụy Mẫn làm chủ Hải Nhĩ là “không được phép đại, tiểu tiện bừa bãi”, đủ thấy tình hình trước đó của Hải Nhĩ. Năm 1985, Hải Nhĩ bắt tay vào quản lý nội bộ, đã biên soạn cuốn Sổ tay bảo đảm chất lượng gồm 10 vạn chữ, đặt ra 121 tiêu chuẩn quản lý, 49 tiêu chuẩn công tác, 1.008 tiêu chuẩn kỹ thuật. Trương Thụy Mẫn bắt tay chỉnh lý nội bộ doanh nghiệp và sẵn sàng dốc hết tâm sức, bỏ ra nhiều tiền của, coi việc nhỏ là việc lớn để làm, chính nhờ làm như vậy mới có được thành tựu ngày nay.

W. Mart càng nổi tiếng toàn cầu hơn. Vào thời kỳ các doanh nghiệp bán lẻ toàn cầu không ngừng sa sút, 800 doanh nghiệp thế mạnh của Nhật Bản thay nhau ngã ngựa, W. Mart càng đánh càng mạnh, vẫn dẫn đầu.

Theo số liệu có liên quan năm 2001, tổng số hàng hóa phân loại bán ra trong năm của các cửa hàng dưới cờ W. Mart chiếm tỉ lệ tổng lượng tiêu thụ năm của các doanh nghiệp nổi tiếng quốc tế dưới đây:

Chúng ta nhìn thấy thành công rực rỡ của người ta, nhưng chúng ta lại rất ít chú ý đến dụng tâm quản lý chi tiết của họ. W. Mart có hơn 20 đại lý trung tâm trên toàn cầu, rồi từ đại lý trung tâm đưa đến 3.000 cửa hàng. Mỗi cửa hàng của W. Mart có 20.000 loại hàng hóa chẳng thiếu thứ gì, từ lúc bắt đầu viết đơn đặt hàng vào máy tính, đến lúc đặt hàng lên giá, thời gian không quá 48 tiếng. Trụ sở Tổng công ty có một máy tính tốc độ nhanh nối liền với các trung tâm giao hàng và các cửa hàng, thông qua máy quét trên quầy trả tiền biết được mỗi một hàng hóa bán ra và đều tự động ghi vào máy tính. Vì thế công ty lắp đặt riêng một hệ thống vệ tinh có 6 kênh, có thể nhìn thấy khi nói chuyện với các cửa hàng trong cùng một lúc.

W. Mart phải chi 700 triệu USD mới có thể xây dựng hệ thống vệ tinh máy tính hiện tại. Đó là kho số liệu dân dụng lớn nhất trên thế giới, còn lớn hơn công ty điện thoại điện báo của Mỹ. Thương trường của chúng ta đều rất sợ thế tiến công cạnh tranh lớn mạnh của W. Mart, nhưng lại rất ít nghiên cứu chi tiết phục vụ của họ, cũng như những nỗ lực to lớn để làm ra những chi tiết phục vụ đó.

Tôi là người làm kinh doanh, xin nêu một số ví dụ về doanh nghiệp phục vụ khách hàng.

Xin nói Nokia trước. Nokia cứ độ ba, bốn năm là lại căn cứ vào sự thay đổi thị trường và sự nâng cao sức cạnh tranh hạt nhân của doanh nghiệp mình, để xác định mục tiêu không ngừng đổi mới: Mục tiêu định nghĩa năm 1992 – lấy điện tín làm chủ đạo, chuyên chú, toàn cầu hóa, tăng giá trị. Mục tiêu định nghĩa năm 1996 – chiếm địa vị lãnh đạo trên thị trường điện tín có sức hấp dẫn nhất. Mục tiêu định nghĩa năm 1999 đóng vai lãnh đạo và hiệu ứng thương hiệu trong xã hội sáng tạo thông tin di động, mục tiêu định nghĩa tương lai Internet nằm trong túi của từng người. Mục tiêu tuy lớn, nhưng cách phục vụ khách hàng lại tỉ mỉ chu đáo. Quan niệm phục vụ khách hàng của công ty Nokia là “Chuyên chú chuyên nghiệp, toàn tâm phục vụ”.

Cuối năm 2000, Nokia đã xây dựng 250 trung tâm phục vụ đặt riêng, ở vùng xa xôi hẻo lánh mà trung tâm phục vụ đặt riêng không thể phủ sóng tới thì đưa xe phục vụ lưu động; hàng tháng đều tổ chức hoạt động ngày phục vụ ở nhiều thành phố Trung Quốc đại lục, cung cấp kiểm tra miễn phí và sửa chữa ưu đãi tại chỗ. Các thành phố lớn đều mở “đường dây nóng phục vụ khách hàng Nokia” (Bắc Kinh 010-95000123, Thượng Hải 021-95000123; Quảng Châu 020-95000123) cung cấp dịch vụ tư vấn suốt 24 tiếng; cuối năm 2000 đã bắt đầu xây dựng có tính đột phá, tiêu chuẩn mới phục vụ sửa chữa một tiếng đồng hồ điện thoại di động. Về quan niệm phục vụ khách hàng, Nokia thực sự đang thực hiện “khoa học kỹ thuật lấy con người làm gốc” của mình.

Lại nói đến công ty bách hóa Norton sáng lập “Cơ cấu tổ chức bảo tháp ngược”. Công ty bách hóa Norton thành lập năm 1963, được tạo thành từ 8 cửa hàng chuyên bán quần áo và xác định sách lược cạnh tranh dựa vào phục vụ chứ không dựa vào giá bán để giành thắng lợi.

Nội dung phục vụ của công ty bách hóa Norton có:

Là quần áo cho khách hàng muốn tham gia hội nghị quan trọng

Chuẩn bị đồ uống cho khách hàng đang bận mặc thửquần áo trong phòng thử quần áo.

Thay khách hàng đến cửa hàng khác mua những hàng hóa mà họ tìm không ra, sau đó giảm 30% giá bán cho khách hàng.

Khi trời giá lạnh thì thay khách hàng chạy rà xe cho ấm.

– Thậm chí có lúc trả cả tiền phạt cho khách hàng khi vi phạm luật giao thông.

Suy nghĩ cho khách hàng là ý thức tư tưởng của cả công ty từ giám đốc đến nhân viên bình thường. Ông John, Tổng giám đốc đi lên đi xuống cầu thang vào giờ cao điểm, không đi thang máy để có thể chở thêm một khách hàng. Có một ông chủ doanh nghiệp trước khi đi công tác đem hai bộ Veston đến cửa hàng này sửa chữa, khi ông phải ra sân bay thì cửa hàng vẫn chưa sửa chữa xong, nhưng khi ông đến một khách sạn ở thành phố khác thì đã thấy có một gói hàng chuyển phát nhanh cho mình, trong đó chính là bộ Veston đã chữa xong, còn kèm theo một cà vạt trị giá 25 USD để biểu thị lời xin lỗi.