Di Sản Nhà Lãnh Đạo – Web Tải Sách Miễn Phí Ebooks PDF

Giới thiệu tới bạn đọc cuốn sách Di Sản Nhà Lãnh Đạo của tác giả Barry Posner Jim Kouzez

CHƯƠNG 2: NHỮNG NHÀ LÃNH ĐẠO GIỎI NHẤT LÀ NHỮNG NGƯỜI THẦY GIỎI NHẤT

TRONG QUÁ TRÌNH LÀM VIỆC, chúng tôi rất may mắn được tiếp xúc với một số nhân vật nổi tiếng trong lĩnh vực lãnh đạo và nhân sự. Trong đó có ông Fred Margolis. Ông Fred đã truyền đạt cho chúng tôi một bài học có sức ảnh hưởng sâu sắc đến nhận thức và công việc đào tạo của chúng tôi.

Trong một bữa ăn tối với chúng tôi, Fred hỏi: “Các ông nghĩ cách tốt nhất để học hỏi là gì?” Vì chúng tôi đã trải qua những khóa huấn luyện chuyên sâu và đều có kinh nghiệm trong việc học hỏi qua thực tiễn – và mỗi người đều có kinh nghiệm về vấn đề đó – nên chúng tôi tự tin trả lời: “Cách tốt nhất để học hỏi một điều gì đó là phải tự thân trải nghiệm vấn đề đó.”

“Không phải”, Fred lập tức đáp lại, như thể ông đã đoán trước được câu trả lời. “Cách tốt nhất để học một điều gì đó”, Fred bảo, “là dạy lại điều đó cho người khác!”

Đó là một khoảnh khắc não bộ của bạn phải hoạt động gấp đôi, và nhận ra là bạn vừa nghe thấy một chân lý rất sáng suốt và một chân trời kiến thức mới sắp sửa mở ra trước mắt. Những gì chúng tôi học được từ Fred buổi tối hôm đó thực sự đã và vẫn đang tiếp tục giúp ích cho chúng tôi trong sự nghiệp giáo dục đến tận ngày hôm nay. Chúng tôi đã học được ít nhất hai bài học từ buổi nói chuyện đó. Bài học thứ nhất rất rõ ràng – cách tốt nhất để học môt điều gì đó là tìm cách truyền đạt lại điều đó cho người khác. Bài học thứ hai thì chỉ mới gần đây chúng tôi mới chiêm nghiệm ra, như một thứ ánh sáng của chân lý bị che khuất giờ lại tỏa sáng, khi chúng tôi nhận thức được rằng di sản của một nhà lãnh đạo được truyền lại cho các thế hệ sau qua các câu chuyện chúng ta kể lại.

BÀI HỌC THỨ NHẤT:

CÁCH HỌC HỎI TỐT NHẤT LÀ GIẢNG DẠY

Dù bạn là nhà lãnh đạo hay chỉ là nhân viên tập sự, dù bạn dày dặn kinh nghiệm hay mới chân ướt chân ráo vào nghề, dù bạn là giáo viên hay sinh viên, một khi thực sự muốn giúp đỡ người khác, bạn phải suy nghĩ, nghiên cứu, và chuẩn bị từ giây phút được người khác trông cậy. Đó là quá trình bạn được người khác học hỏi. Bạn biết mình phải đứng mũi chịu sào. Bạn biết nhất cử nhất động của mình sẽ bị xét nét, và phải bình tĩnh kiểm soát mọi chuyện.

Bài học cách học hỏi tốt nhất một điều gì đó là giảng dạy điều đó cho người khác ảnh hưởng rất lớn trong việc giúp chúng tôi định hình phong cách giảng dạy hơn bất cứ bài học nào khác. Đó là di sản của ông Fred. Bài học đó đã giúp chúng tôi rất nhiều và đã được chúng tôi truyền lại cho các thế hệ kể từ bữa ăn tối đó. Bài học đó đã truyền cảm hứng cho chúng tôi từng ngày từng giờ, khuyến khích chúng tôi tìm ra những phương pháp mới, sáng tạo ra những công cụ mới, và dọn đường cho những trải nghiệm mới giúp mọi người khác cùng trưởng thành và phát triển.

Ngay cả khi được yêu cầu diễn thuyết về điều mình thực sự tâm huyết – dù gì chúng tôi cũng là những chuyên gia trong lĩnh vực này – chúng tôi cũng cố gắng tạo điều kiện cho những người tham dự buổi diễn thuyết có cơ hội trở thành người diễn thuyết. Cách làm có thể rất đơn giản như đặt câu hỏi với họ, hoặc mời họ nói về kinh nghiệm bản thân. Khi phải đứng lên để kể về kinh nghiệm của bản thân mình đối với một vấn đề nào đó, dù với một người hay với cả một khán phòng, họ sẽ chiêm nghiệm, nhận thức vấn đề đó sâu sắc hơn khi chúng ta để họ thụ động ngồi nghe.

Nguyên tắc này có thể áp dụng trong thuật lãnh đạo. Như Peter Drucker quá cố đã từng nhận xét:

Người ta học hỏi nhiều nhất khi truyền đạt cho người khác. Ông chủ thứ ba của tôi là người trẻ nhất trong số ba đối tác cao cấp của một ngân hàng… Khoảng một tuần một lần ông ngồi xuống nói chuyện với tôi về thế giới quan… Ông xem tôi như một thính giả, và trong quá trình đó ông ấy diễn giải về cách ông suy nghĩ. Ông nói mãi về một vấn đề cho đến khi thấm nhuần… Rốt cục, tôi nghĩ ông học được nhiều hơn tôi từ những cuộc chuyện trò đó.

Peter nói một trong những điều người lãnh đạo cần làm là tư vấn và truyền dạy. Và những lần giảng dạy như vậy, ít nhất là với tần suất cao như người chủ cũ của ông Peter, cũng chính là lúc họ đang học hỏi. Không phải người lãnh đạo nào cũng hiểu điều này, nhưng những người lãnh đạo giỏi nhất thì hiểu. Mỗi lần tiếp xúc với đồng nghiệp cũng chính là cơ hội học hỏi cho họ – và cho chính bạn.

Một ví dụ là khi đánh giá năng lực nhân viên. Bạn có thể xem việc đó là chấm điểm năng lực của một người dựa trên những chỉ số và tiêu chuẩn nào đó, nhưng bạn cũng có thể xem đó là cơ hội học hỏi lẫn nhau. Đó là cơ hội học hỏi nếu bạn thấy qua đó người ta dạy bạn biết về ưu điểm, khuyết điểm, nguyện vọng, mục tiêu của họ cũng như những điều khiến họ thất vọng, bối rối, tổn thương… Đó là cơ hội học hỏi nếu bạn thấy đó là lúc bạn truyền đạt cho họ thấy bạn tiếp nhận những thông tin này như thế nào và chia sẻ với họ những bài học kinh nghiệm, và ngược lại họ cũng truyền đạt lại cho bạn kinh nghiệm thực tiễn của họ. Cơ hội đó khiến cho những kinh nghiệm thực tiễn từ một chiều trở thành hai chiều, sâu sắc hơn. Cơ hội đó cũng giúp cho quan hệ của bạn với họ từ thượng cấp – thuộc cấp thành người cố vấn – người tiếp nhận.

Hãy thử tưởng tượng bạn là người cố vấn mỗi tuần một lần ngồi trò chuyện với đồng sự về thế giới quan, như sếp của Peter Drucker. Hãy thử tưởng tượng ngồi trò chuyện về những vấn đề phiền phức trong ngày. Hãy thử tưởng tượng bạn trò chuyện không chỉ để truyền đạt, chia sẻ kinh nghiệm mà còn để học hỏi. Nếu nhìn nhận mọi cuộc giao tiếp từ góc độ này, bạn sẽ có cơ hội hỏi và đáp nhiều như nhau. (“Thế anh nghĩ sao về vấn đề này?). Bạn sẽ có cơ hội được nghe nhiều như được nói. (Ví dụ như “Nếu tôi không lầm, ý anh là…”) Bạn sẽ có cơ hôi được trở thành sinh viên, và những người trò chuyện với bạn sẽ cảm thấy muốn giúp truyền đạt cho bạn điều gì đó. (“Chà, thú vị đấy. Tôi chưa bao giờ nghĩ theo hướng đó cả.”) Thử nghĩ xem những cuộc giao tiếp kiểu này hiệu quả đến dường nào.