Nghệ Thuật Lãnh Đạo Của Người Châu Á – Web Tải Sách Miễn Phí Ebooks PDF

Giới thiệu tới bạn đọc cuốn sách Nghệ Thuật Lãnh Đạo Của Người Châu Á của tác giả Korsak Chairasmisak

Chương 2: PHẨM CHẤT CHUYÊN NGHIỆP CỦA CÁC CEO CHUYÊN NGHIỆP

Cắt giảm việc làm là tên một trò game sau khi đồng baht Thái bị thả nổi năm 1997. Vào thời ấy, kinh tế suy sụp, sức mua giảm mạnh. Tình trạng ấy như một áp lực đè nặng lên các nhà quản lý chuyên nghiệp làm bộc lộ lòng dũng cảm đích thực của họ. Trong thời gian khủng hoảng, thậm chí các công ty lớn có thể nhanh chóng sụp đổ nếu không có sự liên kết sức mạnh để vượt qua khó khăn. Các chủ doanh nghiệp lo lắng cắt giảm chi phí đến mức thấp nhất có thể. Người làm công thì trái lại, gắng kiếm được lợi nhuận và tiền lương càng nhiều càng tốt. Mâu thuẫn lan rộng trong công ty, nơi mà “giới chủ” và “giới thợ” thành hai phe đối lập vì họ luôn cảm thấy phe kia đối xử với phe ta chẳng công bằng.

“Giới chủ” cho rằng họ phải chịu 100% rủi ro tài chính, nên có quyền cắt giảm lương giới thợ và cắt luôn mọi khoản phúc lợi nhằm nâng đỡ tình trạng tài chính của mình.

Ngược lại “giới thợ” nghĩ rằng họ thường xuyên làm ra lợi nhuận. Khi công ty có lợi nhuận cao, lương họ lại không tăng tương xứng. Nhưng khi lợi nhuận giảm, giới thợ phải gánh chịu dù lỗi không phải của mình.

Những tranh luận kiểu này không bao giờ có hồi kết vì nó sinh ra từ một viễn cảnh không thể hòa giải được.

CEO là người có thể làm cầu nối giữa hai phe.

Vì CEO cũng là một “người làm thuế nên ông hiểu nỗi bức xúc và dễ sẻ chia “nghiệp chướng” này cùng họ. Bất cứ biện pháp nào ông đưa ra đều nhằm vào lợi ích người làm thuê, rất ít khi phải chống đối lại. Mặc dầu trong một số công ty, CEO còn là cổ đông nhưng tỉ lệ cổ phần rất thấp so người chủ thực sự.

Như là một điển cố, tôi muốn chia sẻ với bạn kinh nghiệm của tôi trong cuộc khủng hoảng năm 1997. Tôi quyết định ngừng tăng lương hàng năm vốn đã thành truyền thống cho các nhân viên trong công ty, cả năm mới 1998, rồi suốt năm 1999 và cho đến quý ba của năm 2000.

Chúng tôi sử dụng cơ hội mà cuộc khủng hoảng mang lại để hiện đại hóa hệ thống thưởng. Thứ nhất, chúng tôi thay đổi hệ thống thưởng hàng năm cố định bằng việc xem xét hàng quý để trao phần thưởng đặc biệt cho các nhân viên nếu công ty có mức lợi nhuận cao hơn.

Thứ hai, mỗi quý chúng tôi đều có bảng thành tích của nhân viên. Những nhân viên xuất sắc hạng “A” ba lần trong bảng xếp hạng sẽ được tự động lên lương mà không cần đến cuối năm. Những người thiếu chuyên tâm, thành tích chưa đạt thì phải khẳng định mình hơn và chăm chỉ hơn.

Khi điểm tích lũy của họ đạt gần đến mục tiêu đề ra (B+ trong bốn quý liên tiếp, B trong 5 quý, C trong 6 quý tách biệt hoặc liên tiếp) họ cũng được tăng lương. Cái hay của phương pháp này là tránh những so sánh không cần thiết “ai được bao nhiêu” vì lương tăng ở mỗi lần khác nhau. Nó làm giảm đi lòng đố kỵ và sự bất bình giữa những người làm công – một căn bệnh trầm kha của xã hội.

Hơn thế nữa, với phương pháp này, công ty không phải nặng gánh chi tiêu vào cuối năm do điều chỉnh lương. Cứ thế, bất chấp nền kinh tế đất nước suy sụp, công ty chúng tôi vẫn bành trướng, việc bán hàng và lợi nhuận vẫn vượt chỉ tiêu suốt thời gian ấy, phần lớn nhờ vào sự cống hiến của đội ngũ nhân viên. Tôi dùng vị trí CEO của mình như người trung gian để đi sâu thấu hiểu người làm công ở mọi cấp độ, cùng lúc ấy đàm phán với giới chủ để thiết lập những chính sách và biện pháp phù hợp, công bằng cho tất cả.

Chúng tôi cũng gắng làm nhiều việc khác nữa để tránh biện pháp không ai mong muốn nhất là “cắt giảm biên chế”! Tôi hiểu và vẫn thường nói với mọi người rằng cắt giảm chi phí bằng việc giảm biên chế thì đơn giản là mình tự hại mình. Nó làm tổn thương cho nhiều người mà chẳng mang lại điều gì. Bất cứ ai trong đội ngũ CEO chúng tôi đều đủ trí tuệ và sức lực để làm nên thu nhập và lợi nhuận cho công ty. Tất cả những gì chúng tôi cần là một trái tim chân thật, một trí tuệ và sự đồng tâm sẵn sàng chống chọi bão tố. Không ai chịu thua, không ai bỏ cuộc.

Dù núi cản đường, chúng ta cũng sẽ vượt qua. Chúng ta sẽ tay nắm tay nhau đi đến chặng cuối con đường. Đoàn kết là sức mạnh bởi nó bao hàm cả lòng nhiệt tình. Tôi muốn gợi lên hình ảnh ấy cho mọi người trong công ty, hy vọng họ sẽ chuyển điều đó thành hiện thực. Nhiều việc từng xảy ra trong công ty tôi có thể thành kinh nghiệm kinh điển cho các công ty khác.

Về điểm này, chúng ta hãy cùng trở lại phân tích quan hệ giữa CEO và chủ công ty. Tôi nghĩ về Gia Cát Lượng và Lưu Bị.[2]

Nhà Hán suy tàn, giặc giã khắp nơi, Lưu Bị dấn thân vào cuộc chiến dẹp loạn ở tuổi 24, ông đánh đông dẹp bắc nhằm thiết lập uy quyền.

Nổi tiếng là người đức độ, nhưng thiếu sự giúp đỡ của một quân sư tài giỏi, ông không thể củng cố quyền lực của mình. Mãi đến năm 48 tuổi, số phận cho ông gặp bậc quân sư kỳ tài là Gia Cát Lượng, lúc bấy giờ còn ở ẩn tại Ngọa Long Cương. Kiên nhẫn và quyết tâm, Lưu Bị ba lần tới lều tranh cầu kiến, mời bằng được Gia Cát Lượng về giúp mình thông nhất thiên hạ. Kể từ đó đời ông chuyển hướng thành công; ông trở thành một trong ba vị vua cùng nhau tam phân thiên hạ.

Nhìn thoáng qua có vẻ có chút khó nói về vấn đề này. Bạn tự nghĩ chắc hẳn đấy là chuyên gia mà bạn cần có. Nhưng làm thế nào để chúng ta biết người đó là “chuyên gia thực thụ” và làm thế nào để họ sẵn lòng giúp ta? Xa hơn là làm thế nào có thể giữ được người tài ở mãi cùng ta?