Quản Trị Trong Thời Khủng Hoảng – Đọc sách online ebooks PDF

QUẢN LÝ CHO TƯƠNG LAI

• Tập trung các nguồn lực vào thành quả

• Bỏ qua quá khứ

• Quản lý phát triển/tăng trưởng

• Quản lý đổi mới và thay đổi

• Các chiến lược kinh doanh cho tương lai

• Thẻ điểm cho nhà quản lý

Mọi nền tảng của quản lý đều gắn liền với sự tồn tại của doanh nghiệp trong thời điểm hiện tại. Nhưng một tổ chức phải tồn tại và phát triển trong hai giai đoạn: hiện tại và tương lai. Trong hầu hết các trường hợp, tương lai của một doanh nghiệp được tạo ra từ những gì đang diễn ra trong hiện tại.

Do đó, các nhà quản lý phải quản lý cả hiện tại – những nền tảng cơ bản – và cả tương lai. Trong những thời kỳ khủng hoảng, các nhà quản lý không thể giả định rằng tương lai chỉ là sự mở rộng của hiện tại. Mà thay vào đó, họ phải quản lý chặt chẽ những thay đổi, bởi những thay đổi vừa là cơ hội lại vừa là một mối nguy hiểm tiềm tàng.

HƯỚNG CÁC NGUỒN LỰC VÀO KẾT QUẢ CUỐI CÙNG

Trong thời kỳ khủng hoảng, một doanh nghiệp phải được tổ chức và lãnh đạo chặt chẽ và linh hoạt, vừa có thể vượt qua được các thời kỳ căng thẳng đồng thời vẫn có thể chuyển đổi nhanh chóng và tận dụng tối đa các cơ hội. Điều này càng quan trọng đối với các doanh nghiệp đã trải qua một thời gian tương đối dài yên tĩnh, không biến động và mọi vấn đề đều trong tầm kiểm soát. Trừ khi được thay đổi, còn nếu không mọi tổ chức đều có xu hướng thả lỏng, dễ dãi trong quản lý.

Những công ty này có xu hướng phân bổ nguồn lực theo quán tính và truyền thống chứ không phải theo kết quả. Hơn nữa, mọi tổ chức đều muốn tránh những điều khó chịu. Mà không có điều gì lại khó chịu và đáng chán hơn là việc hướng các nguồn lực vào kết quả cuối cùng, bởi việc đó luôn đòi hỏi việc nói “không” với những điều thừa thãi, hoang phí và vô hiệu quả.

Trong thời kỳ khủng hoảng, mỗi tổ chức – dù là doanh nghiệp hay các tổ chức dịch vụ công cộng – đều cần kiểm soát chặt chẽ việc phân bổ các nguồn lực của mình và cân nhắc các kết quả mong đợi. Để làm được việc này, các tổ chức, doanh nghiệp cần hiểu rõ hiệu quả và năng suất của các nguồn lực, đặc biệt là nguồn lực lao động.

Hơn nữa, cần phải sử dụng chúng một cách có nguyên tắc và tổ chức nhằm đạt được những kết quả tiềm năng và thực tế. Nguyên tắc ở đây là “chăm sóc các cơ hội và giải quyết triệt để các vấn đề”. Và các nguồn lực chỉ có thể được sử dụng hiệu quả nếu chúng được định hướng, nếu không tất yếu chúng sẽ đưa tới những kết quả tồi tệ.

Một trong những phương pháp để sử dụng có kiểm soát các nguồn lực là lập hai loại ngân sách: ngân sách hoạt động dành cho các hoạt động đã được thực hiện, và ngân sách cơ hội dành cho các ý tưởng và các dự án kinh doanh khác. Ngân sách hoạt động chắc chắn phải lớn hơn ngân sách cơ hội, và đối với một công ty lớn, chắc chắn nó không thể chỉ được thể hiện trên vài trang giấy.

Tuy nhiên, các nhà quản lý cấp cao cần dành nhiều thời gian và chi phí như nhau cho cả hai loại ngân sách này. Câu hỏi mà các nhà quản lý đặt ra đối với hai loại ngân sách này cũng phải khác nhau. Đối với ngân sách hoạt động, cần hỏi: “Nỗ lực và phí tổn này có thật sự cần thiết không?

Nếu không thì chúng ta phải loại bỏ chúng như thế nào?” Còn nếu câu trả lời là “có”, cần hỏi: “Chi phí tối thiểu cần thiết là bao nhiêu để ngăn chặn được các sai lầm nghiêm trọng?” Đối với ngân sách cơ hội thì ngược lại, câu hỏi nên đặt ra là: “Đây có phải là cơ hội đúng đắn không?”, nếu đúng thì nên đặt ra câu hỏi: “Cơ hội này có thể hấp thu và tận dụng hiệu quả những nỗ lực và các nguồn lực tối ưu như thế nào?

Và ai là người thích hợp nhất để thực hiện công việc này?”. Ngân sách hoạt động phải luôn được tạo ra từ nền tảng thấp nhất cho phù hợp, nó đạt mức “thỏa mãn” hơn là “tối ưu”. Còn ngân sách cơ hội thì nguyên lý cơ bản là tối ưu hóa, có nghĩa là, các chi phí và các khoản chi tiêu phải nhằm đạt năng suất cao nhất có thể.

Ngoài ra, việc định hướng các nguồn lực vào kết quả còn đòi hỏi một sự kiểm soát có hệ thống đối với thứ mà tôi gọi là “kiểm soát gánh nặng doanh nghiệp”, hay sự từ bỏ những lĩnh vực ít hứa hẹn hay hiệu quả đối với các nỗ lực được thực hiện. Điều này đặc biệt quan trọng với công việc quản trị nhân sự, dù là trong lĩnh vực nhân sự, hành chính, tiếp thị, nghiên cứu hay bất kỳ bộ phận nhân sự nào khác.

Câu hỏi nên được đặt ra đối với chuyên viên trong lĩnh vực này là: “Bạn sẽ phải mất cái gì để tham gia hoạt động mới mẻ này?” Nguyên tắc ở đây là các nhà quản lý không nên thúc đẩy hoạt động hay nỗ lực mới trong một bộ phận nhân viên trừ khi một công việc cũ và kém hiệu quả đã được loại bỏ.

Lý do là, trong lĩnh vực này, chỉ có sự tập trung tất cả các nỗ lực mới có thể tạo ra hiệu quả. Quy tắc kiểm soát gánh nặng doanh nghiệp trên đây cũng có thể áp dụng đối với việc sản xuất các sản phẩm mới, mở rộng chủng loại sản phẩm, mở rộng kênh phân phối, v.v…